„Obișnuiam să facem lucruri. Acum avem ședințe. În fiecare zi a săptămânii, se țin aproximativ 50 de milioane de ședințe doar în America. Executivul mediu petrece astfel 23 de ore în fiecare săptămână, cifră caremai mult decât s-a dublat din anii 1960. Numărul de întâlniri a proliferat în anii 1980, pe măsură ce economiile occidentale s-au îndepărtat de producție către industriile cunoașterii care păreau să necesite multe discuții. Și, deși covid-19 a închis biroul (cel puțin temporar), acest lucru a amplificat importanța întâlnirilor, care au loc acum pe laptopurile noastre. În timpul pandemiei, am petrecut mai mult timp în așa ceva decât am făcut vreodată în persoană”, scrie The Economist. Un text semnat, în rubrica 1843 a oublicației britanice, de către James Surowiecki, autorul The Wisdom of Crowds.
<< În ciuda rolului lor central în viața modernă, puțini dintre noi avem un cuvânt bun de spus despre întâlniri. Sondajele sugerează că considerăm cel puțin jumătate din cele la care participăm ca fiind ineficiente – este plictiseală, cei cu ceva util de spus nu vorbesc și nimic important nu se decide. În multe culturi de birou, ședința este cuvântul-cheie pentru un exercițiu obositor, care pierde timp.
Frustrarea față de întâlniri a alimentat o mini-industrie în cărțile de management – „Cum să organizezi întâlniri de succes”, „Proiectarea întâlnirilor” și „Moartea prin întâlnire: o fabulă de conducere” – dedicată rezolvării a ceea ce un autor numește „cea mai dureroasă problemă din afaceri ”.
Cu toate acestea, poate cea mai clară analiză se află în altă parte. Deși ședințele de birou sunt un fenomen relativ recent, oamenii s-au adunat pentru a discuta decizii de când Adam și Eva s-au înghesuit la fructul interzis, iar generațiile succesive de poeți și scriitori au făcut cronica acesti dinamici, în operele lor.
„Iliada”, textul fundamental al literaturii occidentale, începe cu o întâlnire. Grecii sunt la nouă ani de la asediul Troiei, o ciumă le-a distrus trupele și se adună pentru a medita la campania de marcare (munca bună în echipă este vizibil absentă: Ahile, cel mai important războinic al grecilor, este aproape de a-l ucide pe comandant, regele Agamemnon).
În detalierea răsturnărilor din cursul acestei conferințe și a celor ulterioare ținute de greci, troieni și zei ai Muntelui Olimp, Homer pregătește comportamentul de la întâlnire cu o precizie la care un guru al management-ului de astăzi nu poate decât să viseze. Lui Homer îi urmează și alte mărimi litrare: canonul occidental este copt cu o înțelepciune neexploatată despre cum să facă întâlnirile mai productive. E timpul să te pui pe „mute”, să oprești camera și să citești.
Iliada: Ascultă-ți soldații de rând
Deși „Iliada” este aparent o carte despre bătălii sângeroase și un asediu interminabil, o mare parte din acțiune se referă la argumente între indivizi cheie. Grecii adunați poartă din nou o discuție despre ce să facă cu privire la impasul lor (de fapt Agamemnon a decis deja să facă o altă spărturle în zidurile Troiei). Un om de rând, Thersites, vorbește pentru a-și argumenta pierderea pierderilor: navele lor putrezesc, au deja o grămadă de pradă și Agamemnon s-a dovedit deja a fi un lider slab. Nu e timpul să mergem acasă?
Odiseu, un comandant de rang înalt, îi ordonă lui Thersites să-și verifice „limba ușuratică” și apoi îl bate pentru că „s-a prostit” și a îndrăznit să „se certe cu prinții”; mulțimea se bucură de umilirea lui Thersites.
Invitându-ne să urmărim un argument rezonabil respins cu violență, Homer arată clar că grecii nu credeau într-un schimb franc de opinii. Întâlnirea a fost una mare, dar oamenii obișnuiți erau acolo pentru a legitima deciziile luate deja de superiorii lor. Astfel de adunări erau în mod clar la fel de frustrant de frecvente în vremea lui Homer, ca și în timpurile noastre.
Încurajarea personalului junior să își exprime opiniile este una dintre cele mai mari dificultăți cu care se confruntă managerii moderni. Mulți, la fel ca lorizii războinici ai lui Homer, îi închid – întrunirile cu adevărat deschise sunt un coșmar. Dar obținerea perspectivei de la nivelul de jos nu este bună numai pentru moralul angajaților; este și un mod de a aduna informații utile și opinii diferite. Orice organizație care îî blochează pe ai săi pierde informații valoroase. Până la urmă, grecii au luat Troia, dar Thersites a avut dreptate cu privire la starea marinei lor: Odiseu, se știe, a naufragiat pe drumul spre casă.
Regele Lear: Majestatea tinde adesea spre nebunie
Șefii ajung de obicei să fie șefi deoarece sunt încrezători în propria lor judecată și sunt dispuși să se afirme. Asta înseamnă adesea că devin furiosi atunci când sunt provocați – ceea ce face dificilă retragerea și purtarea unei discuții deschise.
Puține lucrări de literatură dramatizează această problemă mai bine decât „Regele Lear”. La fel ca „Iliada”, piesa se deschide cu o întâlnire, în timp ce Lear discută despre cum să-și gestioneze succesiunea. La fel ca în cazul multor manageri, el a predeterminat deja cursul acțiunii: intenționează să-și împartă regatul între cele trei fiice ale sale. Singura sa decizie ține de cât de mare să fie o parte pentru fiecare copil, o judecată pe care o va face în funcție de răspunsul lor la întrebarea: who „doth love us most?”. Scopul real al întâlnirii, devine clar, este ca bătrânul rege să fie scldat în laude „opulente”.
Cei doi copii ai săi mari se străduiesc și se întrec unul cu altul (aparent, nicio altă bucurie nu este la fel de mare ca dragostea lor pentru tatăl lor). Dar Cordelia, cea mai tânără – și singurul dintre copii care își iubește cu adevărat tatăl – refuză să-l măgulească („Nu-mi pot ridica inima în gură”). În loc să o asculte până la sfârșot, Lear se în furie, o lasă fără partea ei și o respinge.
Decizia rapidă e mărturia slabelor abilități de gestionare ale lui Lear. Ceea ce urmează este încă și mai mult un „nu-nu”. Kent, cel mai loial asistent al regelui, intervine pentru a-i cere stăpânului să reconsidere pedeapsa lui Cordelia. Lear îl reduce la tăcere, avertizând: „Nu sta între balaur și mânia lui”. Kent insistă să-și spună părerea, arătând că este de datoria lui să fie „lipsit de maniere atunci când Lear este furios”. Regele îl trimite în exil.
Figura liderului arogant (…) apare de-a lungul istoriei și tragediilor lui Shakespeare. În „Henric al IV-lea, Partea I”, rebelul Hotspur nu este atât de dispus să asculte sfaturile, încât aliatul său, Northumberland, îl critică pentru că „nu ți-ai legat urechea de nicio altă limbă decât de a ta!”. În „Richard al III-lea” regele se îndreaptă spre Buckingham, partenerul său în crimă, în momentul în care își exprimă slabe îndoieli cu privire la schemele lui Richard. În mod similar, șefii care se așteaptă ca subalternii lor doar să le susțină opiniile – și în înspăimântă prea tare pentru a mai fi contraziși – iau adesea decizii proaste.
În zilele noastre, liderii se prefac mai bine că-i ascultă pe subordonații lor. Dar teama de a nu-i displăcea șefului încă modelează majoritatea ședințelor. În timpul crizei rachetelor cubaneze, John F. Kennedy era atât de îngrijorat că staff-ul său de securitate națională va prefera să spună în fața lui ceea ce vrea să audă, în loc să elaboreze cea mai bună strategie, încât obișnuia să părăsească încăperea.
Directorii executivi de astăzi tind să-l urmeze pe regele Lear, nu pe Kennedy. Potrivit unui studiu, persoana care conduce o ședință vorbește în general între o treime și două treimi din timpul alocat sesiunii. După cum remarcau autorii acestui sondaj: „Chiar și în Danemarca egalitară, am observat foarte rar participanții la ședințe care să conteste dreptul liderilor lor de a vorbi cât doresc”. Regele Lear a creat o „scenă a proștilor”. Încercați să nu faceți la fel.
Împăratul muștelor: Ședințele nasc ședințe, nu rezultate
Oricine crede că ținerea este ușoară ținerea unei discuții de grup pe un drum neabătut ar face bine să studieze „Lord of the Flies”. Romanul lui William Golding urmărește un grup de școlari blocați pe o insulă pustie, după un accident de avion. Ședințele devin esențiale în încercarea lor de a-și structura mini-societatea și adoptă o regulă conform căreia oricine poate vorbi dacă deține coochilia grupului (o prefigurare a haloului galben de la Zoom).
În mod clar, ei consideră că mai multe voci ar îmbunătăți deciziile grupului. Este un mare experiment democratic. Dar eșuează.
Ralph, liderul putativ al băieților, consideră că este imposibil să transpună vorbirea în acțiune și deplânge frecvența întâlnirilor la care nu se realizează nimic. „Toată lumea se bucură să vorbească și să fie împreună. Noi decidem lucruri. Dar nu sunt finalizate”. Cuvintele sale vor avea ecou la mulți manageri moderni.
Incapacitatea de a gestiona discuțiile are ca rezultat și un sistem pe două niveluri. După cum observă Ralph, „specialiștii în dezbateri – Jack, Maurice, Piggy – vor folosi toată arta lor pentru a răsuci întâlnirea”. Acest lucru duce la marginalizarea vorbitorilor mai puțin de acord. Așa cum spune Jack: „Este timpul ca unii oameni să știe că trebuie să tacă și să lase pe noi ceilalți decizia”.
Cu toții am trăit situația în care domină câțiva indivizi – iar oamenii care vorbesc primii și frecvent în ședințe tind să aibă un impact excesiv asupra fluxului de discuții. Indivizii care adoră sunetul propriei voci nu sunt neapărat plăcuți de ceilalți din grup, dar, în general, îi ascultăm: oamenii tind să-i considere ca fiind influenți în mod implicit. Iar vorbăria se hrănește cu ea însăși. Studiile arată că, cu cât cineva contribuie mai mult la o ședință, cu atât este mai probabil să i se pună întrebări. Se pare că presupunem că oamenii vorbesc pentru că au ceva util de spus. Așa a fost și cu tribul lui Golding, de pe insulă.
Problema cu faptul de a lăsa ședințele să o ia razna nu este doar aceea că vocile mai liniștite (mai puțin albe și mai puțin masculine) sunt marginalizate. Contraintuitiv, este puțin probabil să afli ceva nou. Garold Stasser, psiholog social, a arătat că, atunci când nu există reguli la întâlniri, conversațiile tind să fie o re-amintire a ceea ce toată lumea știe deja. Întâlnirile fără ordine nu realizează nimic, cu excepția înrădăcinării unor personalități puternice, după cum Piggy a învățat lucrul acesta pe calea grea. Nu poți salva o civilizație – sau să faci lumină în întunericul inimii omului – numai cu o scoică.
Paradisul pierdut: Satana este un drac de președinte
La începutul „Paradisului pierdut”, Satana și armata sa de îngeri căzuți se întrunesc, la fel ca grecii lui Homer, pentru a afla cum să-și întoarcă soarta. Satana tocmai ce transformase turbulența infernală într-o revoltă spectaculoasă în Cer, iar acum sunt literalmente blocați în Iad.
Spre deosebire de Agamemnon, Satana pare cu adevărat dornic să vină cu o strategie pe care toată lumea să o susțină (nu degeaba John Milton a fost un avocat al parlamentarilor în războiul civil din Anglia).
Când Satana deschide dezbaterile, patru arhidemoni își susțin cazul. Moloch susține „războiul deschis”. Belial, pe care Milton îl descrie drept un vorbitor ingenios și cinic, sugerează să nu facă nimic și să spere că Dumnezeu consideră necesar să-i ierte. Mammon susține că a abandonat orice idee de întoarcere în Rai și, în schimb, a construit un imperiu în Iad. Iar Beelzebub sfătuiește să trimită un demon pe Pământ pentru a seduce sau a distruge această nouă rasă numită Omu. Problema este supusă la vot.
Acest accent pus pe luarea deciziilor colective a caracterizat multe întâlniri literare după Homer. Influențați de idealurile democrației ateniene, dramaturgi precum Aesychlus și Euripide au descris întâlniri în care rezultatul a fost decis de starea de spirit din cameră, nu de cea mai în vârstă persoană de acolo. Rezultatul nu a fost întotdeauna cel potrivit, dar procedura a fost reprezentată ca admirabilă.
În Iad, adunarea diabolică a ales să precipite căderea Omului – ceea ce se dovedește a fi opțiunea pe care Satana o favorizase cel mai mult. Unii cercetători au sugerat că Satana a manipulat votul. Dar poate că nu vor să recunoască faptul că, făcând ca oamenii să voteze pentru rezultatul său preferat, Satana a fost pur și simplu foarte priceput la ședințe.
Gestionarea prin plebiscit nu este, desigur, o opțiune viabilă pentru majoritatea companiilor. Dar Satana știa ce face. Este o idee bună să ceri tuturor celor din sală să-și facă cunoscută opinia la sfârșitul sesiunii, chiar dacă nu este în joc o chestiune de „da-nu” – poți întreba oamenii cât de probabil cred că este un rezultat sau să clasifice diverse opțiuni prezentate. Pe lângă faptul că le dă oamenilor sentimentul că vocea lor contează, consultarea unui grup mai larg le oferă liderilor acces la o judecată colectivă care – așa cum arată un corp larg de literatură despre înțelepciunea mulțimilor – este probabil una bună.
Talmudul: onorează-ți dezacordurile
Adânc în legile și comentariile Talmudului, există o prevedere neobișnuită cu privire la pedeapsa capitală: dacă toți cei 71 de judecători dintr-o speță capitală sunt de acord că ar trebui aplicată pedeapsa cu moartea, atunci aceasta este eliminată automat de pe masă.
Acest lucru pare contraintuitiv, având în vedere că astăzi instanțele insistă adesea pe unanimitate pentru a condamna pe cineva pentru crimă. Dar principiul talmudic întruchipează o perspectivă importantă despre pericolele consensului: dacă toată lumea vede lucrurile într-un anumit fel, este posibil să fi ratat ceva important.
Când te uitați înapoi la deciziile proaste faimoase luate de grupuri mici – lansarea navetei spațiale Challenger, consiliul de administrație al Enron semnând practici riscante de contabilitate – este izbitor cât de siguri fuseseră participanții că aveau dreptate și cât de puțin dezacord fusese exprimat.
Arthur Schlesinger, consilier al lui Kennedy, a remarcat că în discuțiile care au dus la dezastrul din Golful Porcilor, în 1961, ședințele „au avut loc într-o atmosferă curioasă de consens asumat”. Informațiile care ar fi putut perturba acel acord au fost excluse sau raționalizate. Cu cât oamenii vorbeau mai mult între ei, cu atât deveneau mai stupizi. Întâlnirile nu au deschis mințile, ci le-au închis.
Uneori ai nevoie de o strategie activă pentru a evita gândirea de grup, care apare dintr-o combinație toxică, dar fascinantă, de conformism și întărire pozitivă. Când judecătorii Sinedriului, instanța supremă evreiască din vremurile Templului, dădeau verdictul, ei vorbeau în ordine inversă a vechimii, astfel încât judecătorii mai puțin experimentați să nu își adapteze opiniile pentru a se potrivi cu cele ale celor mai înalți.
Experți mai recenți în management, precum Kathleen Eisenhardt și Jay Bourgeois, încurajează activ o „luptă bună” în cadrul ședințelor. Argumentele pot fi un semn că participanții au încredere fundamentală unul în celălalt și lucrează în același scop – asta le permite să-și exprime diferențe substanțiale de opinie.
Cu toate acestea, este nevoie de un lider rar pentru a vedea discordia ca pe un avantaj. Alfred Sloan, legendarul șef al General Motors din anii 1920 până în anii 1950, a fost unul dintre acești non-conformiști. „Domnilor, cred că suntem cu toții de acord cu această decizie”, a spus el la finalul unei ședințe a consiliului. „Propun să amânăm discuțiile suplimentare cu privire la această chestiune până la următoarea noastră întâlnire, pentru a ne acorda timp pentru a dezvolta dezacordul și, probabil, pentru a înțelege în ce constă decizia”. Probabil că Agamemnon l-ar fi bătut. >>
